A revista Exame traz uma interessante matéria sobre a sucessão nas empresas familiares. Inicia mostrando que elas ainda exercem um grande peso na economia, apesar da formação dos grandes grupos transnacionais. Esse fato é corroborado pelo escritor Nigel Nicholson, que menciona em seu livro “Instinto Executivo”, que 40% das 500 maiores empresas citadas pela revista Fortune são controladas por famílias.
O consultor americano John Davis, especialista no assunto, diz que apenas 15% das empresas familiares permanecem nas mãos da mesma família na terceira geração. Se fizermos uma relação das maiores empresas de nossa cidade na década de 1950 e de hoje, essa afirmação será comprovada aqui também. Abilio Diniz, do Pão de Açúcar, que participou de luta feroz com os irmãos, afirma enfaticamente: “Não acredito em empresas familiares bem-sucedidas”. Para salvar o negócio, que estava à beira do abismo, precisou costurar um acordo com os irmãos e ficar sozinho com o controle da empresa. Agora, está preparando a sua sucessão, mas escolheu um antigo e competente funcionário de carreira, Augusto Marques da Cruz Filho, e não a filha, Ana Maria, que sonhava sentar na sua cadeira.
Os problemas das empresas familiares ocorrem porque os componentes do grupo familiar colocam os seus interesses pessoais na frente dos interesses da empresa. Na disputa pelo poder, a vaidade fala mais alto e os cargos mais importantes para o destino da empresa acabam sendo ocupados levando em conta apenas a condição familiar e não a competência. O nepotismo é outro fator de discórdia. A empresa vira um cabide de emprego da família - filhos, genros, noras, todos devem ter cargos na empresa, não importando se possuem competência para ocupá-los. E o pior da situação é que a maioria acha que entende do negócio e não abre mão do poder de mando. Não tem competência, mas manda. No final, todos saem perdendo.
Para enfrentar esse problema muitas empresas partem para a profissionalização, e a matéria em referência traz casos positivos como dos grupos Votorantim, Gerdau, Odebrecht, Suzano, Pão de Açúcar e Rede Brasil Sul, que estão preparando profissionalmente os sucessores. Sob este aspecto, muitos caem no engano de pensar que profissionalizar é contratar gente de fora da família. Muitos fizeram isso e se deram mal. John Davis esclarece bem esse assunto quando diz: “Profissionalização, a meu ver, não significa mudar o gerenciamento de familiar para não familiar, mas aumentar os padrões de desempenho da empresa e os éticos. Um gerente profissional pode ser um membro da família ou não. E algumas das empresas gerenciadas mais profissionalmente no mundo são familiares. Profissionalizar sua empresa não sai barato. Você possivelmente terá de aumentar a remuneração para atrair novos empregados ou investir em novas tecnologias ou introduzir sistemas de planejamento, controle e gerenciamento de desempenho. Há armadilhas maiores como confiar nas tradições que enfraquecem a habilidade da empresa em adaptar-se - por exemplo ‘nós nunca contraímos dívidas’, ‘o pai nos disse para sempre fazer o inventário à mão’, ‘somente membros da família podem sentar no conselho’”. A questão é escolher o membro da família competente e profissionalmente preparado, esquecendo esse negócio de filho mais velho ou outro predicado puramente familiar. E se não houver, procurar fora da família. (O autor, Pedro Grava Zanotelli, é administrador e ex-diretor da Faculdade de Ciências Econômicas de Bauru)
