A Toyota, o símbolo da indústria moderna, da produção enxuta, da qualidade total, dos círculos de controle de qualidade, do just in time, do kanban, do kaizen e de tantas outras teorias e conceitos apregoados pelos gurus da administração e louvados pelos conferencistas mundiais, o modelo Toyota falhou, e falhou feio, provocando até audiência no Congresso Americano. Os carros de alta qualidade, que invadiram os Estados Unidos, roubando mercado das tradicionais gigantes do automobilismo, GM, Ford e Chrysler, de repente apresentaram defeitos no freio e no acelerador, provocando mortes e o recall de 8,5 milhões de veículos. Foi um vexame classe universal.
Onde a Toyota falhou mesmo? Na crença de infalibilidade de seu sistema de qualidade? Não, porque infalibilidade de um sistema de qualidade só pode existir como pretensão. São tantas as variáveis, que em algum lugar e em algum momento haverá uma falha, que afetará o sistema, mas o fato de um sistema não ser absolutamente infalível não significa que não possa ser confiável. A impossibilidade física da precisão absoluta não impede que o sistema ofereça garantia de segurança dentro de limites que, na prática, permitam resultados aceitáveis. Assim, as falhas que ocorreram nos carros Toyota são previsíveis dentro das probabilidades que o controle do sistema avalia. Veículos de todas as marcas estão constantemente fazendo recalls. Não há que se pensar, portanto, que o sistema de qualidade Toyota tenha falido. Apenas falhou.
A grande repercussão que está tendo é resultado do sucesso e da grandeza que a Toyota atingiu. Naturalmente será um grande arranhão em sua credibilidade. Mas onde ela falhou? Primeiro: o sistema não foi capaz de detectar o defeito, mesmo tendo produzido milhões de veículos e está tendo dificuldade de repará-lo. Segundo: o sistema de assistência técnica não deu a necessária atenção às reclamações dos clientes. Terceiro: as explicações foram tardias e não convenceram o público de que a empresa estava realmente se esforçando para a solução do problema, apesar do grande prejuízo com o recall. Quarto, e este foi o fator determinante: a empresa, apesar da tradição japonesa de agir com cautela, não resistiu à ‘idolatria do gigantismo’, quis ser maior que a GM. Conseguiu, mas a um custo muito alto. O próprio Akio Toyoda, neto do fundador da empresa e presidente mundial, reconheceu esse fato em depoimento na Câmara dos Representantes dos Estados Unidos. “Priorizamos o crescimento em lugar de pensarmos no tempo necessário no desenvolvimento de nosso pessoal e de nossa organização”, disse Toyoda.
Tornar um sistema físico, como um veículo, quase perfeito, tem sido u’a meta alcançável. Fazer uma empresa atingir uma produção de alta qualidade também tem sido possível. Tornar a melhoria, contínua, também é possível. O mais difícil é sustentar a produção de alta qualidade. O ponto frágil do sistema de qualidade está no componente humano. Aqui também já se alcançou um alto índice de uniformidade, mas não é como a parte física, com variáveis previsíveis e mensuráveis. Com o componente humano tudo pode acontecer de forma indesejável, não prevista, incontrolável e com consequências danosas, da mesma forma como se conceitua um acidente. Empresas como a Toyota, de alto desempenho, usam a metodologia do Seis Sigma, sistema criado pela Motorola e implantado com sucesso por Jack Welch, na GE. É um sistema de acompanhamento da qualidade com a meta limite de uma falha para cada 300.000 unidades produzidas, ou 99,99% de acerto. Essa meta tem sido alcançada, mas de repente uma estratégia estimulada pela idolatria do gigantismo coloca a quantidade no lugar da qualidade e põe o sistema por terra. Com muitas empresas vem acontecendo falhas e recalls, mas com a Toyota não poderia passar sem a repercussão que está tendo. Não há a menor dúvida de que a empresa reconquistará logo a sua credibilidade, principalmente aqui no Brasil onde o problema não ocorreu.
O autor, Pedro Grava Zanotelli, é ex-presidente da Ordem dos Velhos Jornalistas de Bauru e membro da ABLetras
