O empresário Claudinei Sousa, fundador da rede de supermercados Big Compra, compartilhou sua experiência acumulada ao longo da trajetória no varejo durante entrevista ao jornalista Corrêa Neves Jr., no podcast Arena GCN. Ao longo da conversa, ele explicou como funciona a formação de preços dentro de um supermercado, comentou erros que já causaram grandes prejuízos, falou sobre estratégias de negociação com fornecedores e deu orientações para pequenos e médios comerciantes que desejam tornar seus negócios mais rentáveis.
Segundo Claudinei, vender muito não significa, necessariamente, ganhar dinheiro. Para ele, o sucesso de um supermercado depende principalmente da gestão da operação, do controle de perdas e da forma como cada departamento é administrado.
Assista a entrevista completa de Claudinei Sousa no canal do YouTube do Portal GCN.
Vender muito não significa ganhar dinheiro
No início da entrevista, Claudinei comparou um supermercado ao corpo humano para explicar que cada setor precisa ser administrado de forma diferente.
Segundo ele, hortifruti, padaria, açougue, bebidas e mercearia possuem características próprias e não podem seguir a mesma estratégia de precificação.
“O supermercado, eu falo que ele é um corpo humano. Tem células dentro dele. As células do hortifruti, da padaria, são órgãos dentro do corpo, e eles não podem ser medicados pelo mesmo remédio.”
O empresário explicou que cada departamento exige uma margem específica e que o equilíbrio entre todos eles é o que garante o resultado financeiro da empresa. Mesmo em operações consideradas eficientes, o lucro líquido costuma variar entre apenas 2% e 4% do faturamento mensal.
“Quando eu falo assim: ‘para cada R$ 100 mil, R$ 96 mil a água está no limite. Se você errar nesses R$ 4 mil, a água passa e você perde eles também.’”
Para Claudinei, é justamente essa margem reduzida que exige acompanhamento constante dos custos e dos indicadores da operação.
O pão ajuda a pagar a conta, a carne nem sempre
Ao falar sobre formação de preços, Claudinei afirmou que um dos maiores erros cometidos por pequenos comerciantes é aplicar a mesma margem de lucro em todos os produtos.
Segundo ele, itens essenciais, como cesta básica, precisam ser vendidos praticamente a preço de custo, enquanto outros departamentos compensam essa rentabilidade.
“Eu brigo que cesta básica não é luxo, é item de necessidade. Então, não dá para ganhar dinheiro em cesta básica. É para vender a preço de custo. Não é luxo, é obrigação vender barato. O próprio governo já não tarifa a cesta básica justamente porque não é luxo. Tem que vender barato, é item essencial.”
Na avaliação do empresário, o lucro do supermercado está justamente na capacidade de entender quanto cada departamento pode contribuir para o resultado final.
Foi nesse momento da entrevista que Claudinei explicou a diferença entre dois conceitos frequentemente confundidos no varejo: markup e margem.
Segundo ele, muitos comerciantes acreditam estar trabalhando com determinada margem quando, na verdade, estão calculando apenas o markup do produto.
“Quando ele coloca o markup direto, já é um erro. Markup é você pagar R$ 1 e vender por R$ 1,30, e falar que ganhou 30%. Isso é markup. Margem é quando você compra por R$ 1, vende por R$ 1,30, pega os R$ 0,30 e divide por R$ 1,30. Aí dá cerca de 23% de margem. Então, dá 30% de markup e 23% de margem.”
Segundo Claudinei, utilizar um único percentual para toda a loja compromete a rentabilidade do negócio. “Não dá para comprar por R$ 1 e vender tudo por R$ 1,40 ou por R$ 1,30, porque tem itens que você vai comprar por R$ 1 e vender por R$ 1.”
Na prática, o empresário explicou que cada departamento trabalha com margens diferentes. O hortifruti costuma operar com margens maiores para compensar as perdas naturais dos produtos perecíveis. A padaria também apresenta boa rentabilidade, enquanto bebidas, principalmente cervejas e refrigerantes, costumam trabalhar com margens bastante reduzidas. Já a carne bovina, segundo ele, muitas vezes é comercializada praticamente sem lucro, funcionando como um produto de atração para os clientes.
Essa combinação de margens é o que permite ao supermercado manter preços competitivos sem comprometer o resultado financeiro da operação.
“Eu já quebrei umas três vezes”
Ao longo da entrevista, Claudinei também falou sobre erros que marcaram sua trajetória como empresário. Segundo ele, decisões equivocadas de compra resultaram em prejuízos significativos e reforçaram a importância de uma gestão rigorosa dos estoques.
O empresário contou que um dos casos mais recentes envolveu a compra de uma carga de leite zero lactose de uma marca pouco conhecida. A expectativa de vendas não se confirmou e parte da mercadoria ficou próxima do vencimento.
“Metade da carga ia vencer. Eu paguei R$ 3 (na unidade). É melhor vender por R$ 1,50, metade, e ganhar pelo menos R$ 1,50, ou jogar metade da carga inteira fora e deixar vencer?”
Outro episódio lembrado por Claudinei aconteceu durante o período de Natal e Ano-Novo, quando adquiriu uma grande carga de pêssegos. Como a fruta possui vida útil muito curta, boa parte da mercadoria precisou ser descartada antes da venda.
“Na época, foi véspera de Natal e Ano-Novo. Eu comprei uma carga fechada de pêssego, e não foi o que eu esperava. Eu paguei cerca de R$ 100 mil na carga do pêssego, uns R$ 80 mil, e eu lembro que joguei uns R$ 40 mil fora.”
Segundo ele, experiências como essas fizeram com que a gestão de perdas passasse a ser um dos principais focos da empresa.
“A vida dele é muito curta. Você tirou o pêssego da câmara e colocou na área de venda, ele não volta mais. Ele já começa a ter problema na qualidade, na aparência. Eu lembro que, das 2 mil caixas que nós compramos, novecentas nós jogamos fora.”
Na avaliação do empresário, a maior parte das perdas começa ainda no momento da compra da mercadoria, tornando essencial avaliar a qualidade dos produtos antes de colocá-los nas lojas.
“Se você não tiver uma gestão boa de compra, uma compra de qualidade, eu falo que a perda hoje está muito relacionada à sua entrada de mercadoria. Você tem que ser rigoroso com a sua entrada, porque hoje o maior problema que nós temos no varejo chama-se perda.”
Ele explicou que existem três indicadores que considera fundamentais para qualquer empresa do setor. “São alguns indicadores que são primordiais para um varejo: venda. Qualquer varejo tem que vender e trabalhar forte para vender. O segundo indicador é contribuição, quanto da minha venda eu contribuo. E o terceiro indicador, que é primordial, é perda. As perdas hoje, no segmento de varejo, em nível de Brasil e de mundo, variam de 2% a 4%, e tem loja que chega a 5% ou 6%.”
Mais adiante na entrevista, Claudinei revelou que o controle financeiro nem sempre fez parte de sua rotina e contou que enfrentou momentos difíceis ao longo da carreira, que inclusive o teriam feito “quebrar três vezes“. Segundo ele, foi justamente a experiência dessas dificuldades que o fez dar mais atenção ao fluxo de caixa e ao controle dos custos da operação.
Crescimento começa dentro da empresa
Além dos aspectos técnicos da gestão, Claudinei também falou sobre a própria trajetória no varejo. Ele contou que começou trabalhando como operador de caixa e passou por praticamente todas as funções dentro de um supermercado antes de decidir abrir o próprio negócio.
“Eu comecei como supermercadista trabalhando no caixa. E eu falei: ‘Eu vou ser o melhor cara dentro de uma operação de loja’, porque eu me enxergava como um executivo, uma pessoa dentro do supermercado, e queria trabalhar até o meu limite.”
Segundo ele, a decisão de empreender aconteceu apenas quando percebeu que já havia alcançado o maior cargo possível como funcionário.
“Quando eu cheguei ao meu limite dentro do supermercado, eu cresci trabalhando. Passei por todas as áreas operacionais de um supermercado, e foi isso que me deu experiência. Trabalhando muito, de segunda a segunda, cheguei a um patamar em que, acima da minha posição, só tinha o dono. Foi ali que eu decidi ser dono.”
Ao comentar o crescimento do Big Compra, Claudinei afirmou que reinvestir constantemente na própria empresa foi uma das decisões mais importantes que tomou ao longo da carreira.
“O que é importante para o pequeno e médio varejo hoje? Eu falo assim: tudo o que sobrar, direcione para o negócio. Sobrou aqui? Devolva aqui dentro. Sobrou aqui? Devolva aqui dentro. Devolva em melhoria.”
Segundo ele, muitos empresários gastam tempo tentando copiar concorrentes, quando deveriam concentrar esforços em melhorar a própria operação.
“Você vai mudar o jogo quando começar a olhar mais para dentro. Deixa de olhar o varejão do lado, a padaria do lado. Quando eu digo ‘deixa de olhar’, é deixar de ficar seguindo os passos dele, a oferta que ele faz, os movimentos que ele faz. Olhe para dentro do teu negócio. Melhore você.”
Na avaliação do empresário, a prioridade deve ser oferecer uma boa experiência de compra ao consumidor.
“O cliente não entra no supermercado para comprar gôndola, não entra para comprar ilha de congelados, não entra para comprar balcão. Ele entra para comprar mercadoria. Ele entra para comprar produtos de qualidade.”
Ele concluiu afirmando que o crescimento da rede foi consequência direta dessa filosofia.
“Entregue um hortifruti bonito, arrumado, limpo e organizado. Entregue uma padaria com produtos de qualidade. Entregue um açougue decente. Entregue uma loja bem iluminada. Sobrou dinheiro? Não importa se sobrou 2% ou 3%, devolva para dentro. Devolva para dentro. O nosso crescimento hoje foi com esse olhar.”
Gestão exige estratégia dentro e fora da loja
Nos minutos finais da entrevista, Claudinei abriu os bastidores da relação com fornecedores e explicou uma das estratégias que considera mais importantes para aumentar a competitividade de pequenos e médios supermercados: os acordos de fidelidade.
Segundo ele, essas negociações garantem descontos financeiros que não dependem apenas do preço do produto, mas também da frequência das compras e do relacionamento construído com cada fornecedor.
“O pequeno consegue ser muito competitivo hoje com esse olhar. Ele tem que estar alinhado ao mercado, buscando oportunidades e buscando parcerias.Toda compra nossa com fornecedor, acho que é importante também os médios saberem, é feita com acordo de fidelidade. É um desconto financeiro que eu aplico na compra.”
Na prática, segundo Claudinei, uma compra de R$ 100 mil pode gerar descontos de 2% a 5%, dependendo do fornecedor e da categoria do produto.
Além dos descontos, ele contou que costuma negociar grandes volumes de uma única vez, ampliar os prazos de pagamento e obter verbas destinadas às campanhas promocionais.
“Naquela época eu já comecei. Não deixe para começar quando estiver grande. Comece pequeno, porque, quando você for fazer grande, você já vai estar lá. Comece os movimentos de acordo de fidelidade, comece as parcerias, comece a movimentar campanhas, porque, quando você começa a ficar muito grande, as coisas ficam mais difíceis.”
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