'Nossa meta é ser um dos melhores planos do Brasil'

Foi entre uma reunião e outra na manhã da última quinta-feira, enquanto se preparava para mais uma viagem à capital paulista, que o cardiologista Nilson Salomão recebeu o Comércio em sua sala na sede da Unimed no Centro. Em março do ano passado, Nilson assumiu o comando da empresa, que conta hoje com 960 funcionários e tem um faturamento projetado para 2017 de R$ 240 milhões. Foi uma eleição dura. Nilson era da chapa de oposição e venceu prometendo mudanças. 

 

Um ano e quatro meses depois, garante ter avançado e alterado completamente a visão da empresa sobre suas prioridades. “Hoje nosso investimento é na qualidade do atendimento. Estamos trabalhando para melhorar a humanização dos serviços e para desenvolver programas de prevenção”. 

 

Nas paredes do corredor, cartazes mostram que a mudança tem dado resultado. “Conseguimos aumentar nossas reservas em 30%, o que significa cerca de R$ 11 milhões de economia, o que mostra que estamos no caminho certo”.

 

Para o futuro, Nilson tem uma meta ambiciosa. “Queremos ser um dos melhores planos de saúde do Brasil e já estamos quase lá”.

 

O senhor completou um ano e quatro meses à frente da Unimed/Franca. Que avaliação o senhor faz deste período?

Foi um período muito intenso. Em momento algum, estivemos em uma zona de conforto. Foi muito trabalho e dedicação de toda a equipe e os resultados foram muito além do que esperávamos. Pela primeira vez, alcançamos um índice de satisfação dos clientes de 98%. Isso englobando todas as nossas áreas de atendimento. Isoladamente, temos um índice de satisfação um pouco menor no pronto-socorro, o que é normal. Já na hospitalização (quando o paciente fica internado) chegamos a 100%. Também conseguimos aumentar nossas reservas técnicas em 30%. Então, avançamos tanto na qualidade do atendimento quanto no equilíbrio econômico financeiro.

 

Quando o senhor assumiu a presidência, anunciou a contratação de uma auditoria para avaliar as finanças da Unimed e também o aproveitamento dos recursos já existentes. Qual foi a conclusão deste trabalho?

Na verdade, nós passamos por auditorias e consultorias, que acabaram resultando em um plano estratégico com 660 ações a serem desenvolvidas ao longo desta gestão. Com o que foi apontado, conseguimos equacionar nossas dívidas de investimentos e praticamente zerar a dívida bancária. Hoje a Unimed funciona sem qualquer capital de terceiros. Para se ter ideia do que estamos falando, entre dívidas de investimento e capital de terceiros, o hospital tinha R$ 8 milhões a serem pagos, que têm previsão de quitação até 2019. Não temos dívidas com fornecedores e nosso resultado é positivo, o que nos possibilita negociar melhor os preços na aquisição de insumos e equipamentos. 

 

O senhor sempre foi um grande defensor da medicina preventiva, inclusive, foi um dos responsáveis pela criação deste setor dentro da Unimed. Entre suas promessas, estava o investimento nesta área e a criação de novos programas de atendimento. O que evoluiu?

Na verdade nós passamos por uma mudança no modelo de atenção, priorizando o atendimento preventivo e multidisciplinar. Isso aliado ao controle administrativo que promovemos em alguns setores fez com que nosso índice de sinistralidade, que representa o quanto do nosso faturamento é gasto com o atendimento dos pacientes, caísse de 80% para algo entre 74, 73%

 

Quando o senhor fala do controle administrativo, estamos falando de economia. Quanto foi possível cortar dos gastos em termos de valores?

Com as mudanças, economizamos cerca de R$ 1,1 milhão ao longo de um ano e obtivemos um resultado positivo de R$ 11 milhões em 2016. E vale lembrar que, mesmo com essa economia, nós não deixamos de investir no hospital. Não investimos em melhorias físicas no prédio, mas compramos novos microscópios específicos para neurologia, oftalmologia e otorrinolaringologia. Também modernizamos os nossos equipamentos para cirurgias feitas por meio de vídeo e agora devemos começar uma ampliação do Centro Cirúrgico.

 

E o que foi essa mudança no modelo de atenção?

Talvez essa tenha sido a maior mudança que fizemos neste primeiro ano e cujos resultados começam a ser percebidos agora. Nós estimulamos a humanização, a aproximação e a prevenção. Estamos fazendo isso aos poucos. Primeiro mais que dobramos o atendimento domiciliar junto ao gerenciamento de casos crônicos. Em números, tínhamos 180 pacientes acompanhados e agora são 450. Nossa meta é chegar aos 700. São pacientes graves com múltiplas doenças que precisam de cuidados especiais. Eles acabam sendo internados frequentemente. Antes eles eram atendidos separadamente por diversos médicos que, muitas vezes, nem tinham conhecimento de que o paciente já havia passado por outro colega. Neste novo modelo, o paciente é atendido por uma equipe multidisciplinar, de forma global, recebendo desde orientações nutricionais e apoio psicológico até consultas em casa. Um outro programa que implantamos é o “Idoso Frágil”, que segue este mesmo modelo de atendimento global e preventivo. Estamos acompanhando 150 pacientes desde janeiro. Nossa meta é chegar aos mil usuários. Por fim, também criamos o Ambulatório de Cuidados Paliativos, que é voltado para os pacientes terminais ou com doenças crônicas avançadas que, na maioria das vezes, a gente acha que não tem mais nada que possamos fazer por eles, mas acabamos descobrindo que ainda temos muito com o que contribuir... (neste momento Nilson começa a se emocionar e chora) para ele e para a família dele. É um trabalho belíssimo e extremamente humano. A gente consegue melhorar muito a qualidade de vida desses pacientes que não são poucos. Hoje cuidamos de 200 pessoas nestas condições. 

 

E por que o senhor resolveu promover essa mudança no modelo? 

Hoje se você vende um plano de saúde e espera que seu cliente te procure, ele vai te procurar no consultório médico ou no pronto-socorro. Então, o que você fez? Vendeu um plano de saúde e esperou seu cliente ficar doente. A mudança de modelo torna o atendimento proativo, em que você faz a busca do paciente e oferece a ele um atendimento especializado voltado para as necessidades que o quadro de saúde dele apresenta. Isso faz com que ele deixe de ir a vários profissionais diferentes, com que não chegue para ser atendido já com seu quadro agravado. Com isso, conseguimos, além de oferecer um atendimento de melhor qualidade, também economizar. Nossos indicadores já mostram essa redução de custo. Mostram que vale a pena investir na humanização e no atendimento global, multidisciplinar.

 

E para os próximos anos, o que os clientes da Unimed Franca podem esperar?

Nós queremos trabalhar arduamente para manter o número de vidas asseguradas. Com a crise, segundo a ANS, os planos de saúde perderam cerca de 4 milhões de usuários. Nós, da Unimed, conseguimos com muito esforço manter nossa cartela de clientes de cerca de 75 mil vidas. Queremos crescer sim, mas com o pé no chão. O que os clientes podem esperar? Um atendimento cada vez mais humanizado. Nós estamos preocupados hoje em oferecer uma medicina de resultados. Queremos resolver os problemas de saúde dos nossos clientes da forma mais eficiente e humana possível. Nossa solidez financeira também vai permitir investir em tecnologia. A gente quer surpreender nossos clientes. Queremos evoluir sempre e ser um dos melhores planos de do Brasil.