Controle do capital de giro

O controle do capital de giro é uma das ferramentas mais Importantes para exercer uma boa gestão empresarial, mas é quase desconhecida! Comprovei este fato ano passado, quando proferi uma aula na faculdade de Ciências Contábeis de escola da região. Falei sobre gestão administrativa e contábil na produção da indústria de calçados; entre os alunos estavam donos de escritórios de contabilidade que depois da aula me fizeram dar outra para responder às perguntas sobre como fazer esse controle. O controle da movimentação, da evolução ou da involução do capital de giro, não tem nada a ver sobre a existência ou volume do capital de giro. Este, a grosso modo, é avaliado no balanço geral onde incluímos ativos realizáveis e disponíveis. O controle da movimentação do capital de giro é exercido periodicamente e o indicativo da boa gestão é a sua conservação e evolução. Involução, é sintoma de má gestão! Vivi uma experiência interessante e gratificante há poucos dias, numa firma onde presto assistência. Não vou mencionar o nome do empresário e nem a cidade, porque seria fácil a identificação. Introduzi lá este controle junto com a contabilidade de resultados e planejamento financeiro, no começo do ano passado. O ano de 2008 foi muito bom sob todos os pontos de vista e os números eram animadores. Mas, como tudo dura um determinado tempo e depois volta para a pasmaceira de sempre, também nesta empresa, devido ao acúmulo de trabalho do fim do ano, a secretaria financeira deixou de fornecer esses dados ao dono. Isto é normal. Se o diretor não cobra, acaba não recebendo mais. E se cobra a pessoa encarregada recebe desculpas do tipo "estive levantando dados sobre `contribuições retributáveis subsidiadas conforme a última norma da Secretaria de Finanças do Município`, coisa inexistente, sobre a qual o dono não entende nada e nem era para entender mesmo. Aí, saí pela tangente com base na cobrança morna – ‘envie-me os relatórios o mais depressa possível!". O relapso funcionário ganha mais, pelo menos, duas semanas de tranquilidade. No nosso caso, porém, quem pediu os relatórios fui eu, como parte das minhas atribuições de auditar e avaliar o desempenho da empresa. E não deu outra. Tradicionalmente os meses de janeiro e fevereiro têm um faturamento mais baixo e no mês de dezembro, as despesas mais elevadas. Não precisa ser assim, mas os empresários acham que assim sempre foi e sempre será. Com os controles na mão a coisa muda de aspecto e as pessoas mais impressionáveis podem ficar assustadas quando confrontadas com números. Os números que cito aqui são reais: o capital de giro “engordou” e acumulou em 2008 a respeitável soma de R$ 433.864,00, mas em dois meses(!) – janeiro e fevereiro de 2009 –, quase a metade desta gordura dissolveu, perdendo R$ 234.095,43! Ficaram, do saldo positivo do ano passado, apenas R$ 199.768,57. O bonito saldo do ano passado foi reduzido pela metade em apenas dois meses de faturamento baixo e de despesas junto ao resto, normais. Perceberam o perigo que se esconde na falta de controle? E esta empresa faz (ou deveria fazer) relatórios semanais! Naturalmente quando o dono viu a catástrofe começou a empreender medidas corretivas, mas um fato é indiscutível: se tivesse recebido os dados semanalmente, como devia, pode ser que as medidas corretivas tomadas na hora certa teriam ajudado, e muito, para diminuir a sangria do capital do giro. Acompanhar a evolução e involução do capital de giro é uma necessidade premente, principalmente agora com crédito escasso ou inexistente. Como verifiquei naquela Faculdade de Ciências Contábeis, os profissionais não sabem como enfrentar este problema. E não somente contabilistas profissionais. Os acontecimentos recentes dizem tudo, envolvendo empresas tradicionais de nomes altissonantes, endividadas com dezenas de milhões em bancos, que deveriam ter analistas de primeira classe e, no entanto, soltavam dinheiro sem nenhuma preocupação, emprestando dinheiro para repor capital de giro perdido por gestão ineficiente. Vale a pena repetir sempre: a indústria de calçados é uma indústria pobre, de baixa lucratividade. Qualquer descuido ameaça a sobrevivência. Exemplos não faltam. E, hoje, com informática capaz de nos fornecer qualquer dado na velocidade eletrônica não há mais desculpas. A falta de controles não pode mais ser tolerada. O exemplo do meu amigo e cliente, que perdeu em dois meses a metade da gordura ganha no ano passado sem sentir ou dar pela coisa, é um alerta para todos. Gerir empresas exige profissionalismo. Não dá mais para empurrar com a barriga. O terceiro milênio exige trabalho sistemático e estruturado com métodos. NIKE E KEVIN DURANT Nike está desenvolvendo o calçado da “próxima geração” com colaboração do astro da NBC, Kevin Durant, eleito National College Player do ano 2007. Segundo declarou, precisava de tênis leve para permitir corridas rápidas na quadra. O novo calçado, chamado KD 1, possui unidade Zoom da Nike e entressola leve, injetada, do tipo phylon para acolchoamento extra. Na sola externa o tênis é equipado com numerosas ranhuras flexíveis e possui vários toques pessoais para refletir a personalidade do jogador. Kevin Durant afirma: minha intenção foi introduzir um calçado com bom desempenho, bonito e que demonstrasse as minhas raízes. CROCS TROCA COMANDO A troca do comando na americana Crocs parece confirmar algumas dificuldades e perda do mercado. Ron Snyder que era presidente renunciou. Mr. John Duerden assumiu e leva para a empresa a experiência de 20 anos presidindo outros ramos industriais. Zdenek Pracuch Sapateiro, shoemaker – pracuch@comerciodafranca.com.br