Subalternos podem ser determinantes

Aproveitei o Carnaval para ler um livro de 712 páginas que dificilmente leria não fossem dias parados. Assinado pelo historiador militar inglês Andrew Roberts, <i>The Storm of War </i>tem base em documentos tardiamente abertos ou encontrados que mudam versões e mitos sobre a II Guerra Mundial. Uma das análises interessantes é sobre o comportamento dos generais de Hitler. O ditador alemão, embriagado com seus sucessos no campo militar, apoiado em sua ousadia e contando com o comportamento conciliador e covarde das democracias ocidentais, obteve as vitórias que lhe deram domínio sobre a Europa inteira e uma grande área no Norte da África. Onde não dominou, teve os governos títeres de Mussolini e Franco na Espanha. Os resultados das operações fizeram dos generais estrategistas alemães – por sinal, excelentes – um bando acovardado, que não ousava contradizer o Führer – o Guia – com a honrosa exceção de dois, quando estava a iniciar a guerra contra a Rússia, sua aliada até então. Ainda bem, porque se não tivesse atacado a Rússia, o mundo corria sério risco de viver sob a ideologia nazista, já que o Ocidente e nem a Rússia estavam preparados para enfrentá-lo. Só a sangria que o exército alemão sofreu nas estepes russas e mais algumas decisões estratégicas desastrosas, como a de não atacar a Grã Bretanha quando estava exausta depois da derrota da França, evitou este desastre. No comportamento do alto comando alemão, chamou minha atenção a analogia com o que acontece com grande frequência nas nossas indústrias. O chefe, todo poderoso, define uma estratégia a apresenta aos seus subordinados. Embora alguns deles percebam não ser aquela a mais adequada estratégia para dada situação, ficam calados e não ousam argumentar contra a ideia do dono da verdade. Quantos de nossos subalternos possuem voz ativa ou simples coragem para dizer: “Não faça isto! Isto está errado!”. Existe algum? Por que os generais de Hitler não o contestavam? Por que achavam que a decisão, de qualquer modo, já estava tomada? Por medo de arranhar a carreira e prejudicar a promoção? Por causa da moral ou de personalidade fraca? Por não saber argumentar? Pelo menos estas e outras mais alternativas foram levantadas por Andrew Roberts, mas todas elas se enquadram perfeitamente na situação tão frequentemente encontrada nas nossas empresas. No caso destas, há ainda outros motivos, quase todos pessoais, que inibem os subalternos de manifestarem claramente suas posições ou, digamos, oposição. Se alguém atingiu a posição do gerente de produção depois de muitos anos de luta e anos de aprendizado, não está disposto em arriscar o que alcançou por causa de opinião não condizente com a do dono da empresa. A profissionalização no nosso meio está engatinhando e quem, honestamente, terá coragem de dizer ao dono da empresa, que o filho ou filha dele é um ‘boa vida’ e não serve nem para assistente do assistente? Muitas pessoas altamente capacitadas, olhando em redor e vendo tantas empresas passando por dificuldades e vendo o possível mercado de trabalho estreitar-se cada vez mais, não pensarão em arriscar a posição que ocupam só para provar que o patrão está errado. E aí vem outro problema tão grave quanto a obediência cega. Com falta de crítica ou de argumentação baseada em fatos reais ou números incontestáveis, o dono da empresa, aos pouquinhos, ganha a convicção de ser infalível, que tudo o que decide e faz é à prova de enganos, já que todo mundo concorda com ele. Como irá perceber que está cercado de pessoas que têm todos os motivos humanos e pessoais para não contradizê-lo e mantê-lo bem humorado? Ninguém irá discutir valores humanos e profissionais destas pessoas que o cercam, se foi ele, o dono da verdade, quem os escolheu e colocou nas posições onde atuam. Qualquer analogia com o Palácio do Planalto é mera coincidência mas, à cada noticiário do dia podemos aferir esta verdade. Só que neste caso, de quatro em quatro anos temos eleições e podemos, pelo menos, tentar corrigir o ‘status quo’. No caso das empresas, a correção só será feita pelo mercado e/ou pressão dos concorrentes. Ultimamente fala-se muito e com razão, sobre liderança. Uma das mais importantes características de um bom líder é acercar-se de elementos que têm, além da capacidade técnica, personalidade suficiente e corajosa de apontar os erros que possam ser cometidos, desde que também apresentem sugestões alternativas. O ego do ditador, no caso de Hitler, pode-se sentir diminuído, mas tratando-se de empresário é o caso de perguntar: “Você vive em função do ego ou da empresa?” <b>O QUE VALE A CHINA</b> Peter Mangione, presidente da Associação dos Lojistas de Calçados nos Estados Unidos disse que a China representa hoje 90% de todos os calçados vendidos nos Estados Unidos e representa mais de 60% de todas as exportações globais. Mas quando se trata de marcas vendidas lá, a Nike representa 19% de todos os calçados e roupas esportivas vendidas em 2008. Em segundo lugar fica a alemã Adidas, com 15%. A Li Ning chinesa fica com 11%. Outras marcas internacionais também aparecem: Sebago, Merril, Caterpillar, Sketchers, Reebok, Converse, Clarks of England, Geox e Mephisto. De compra de 2 pares por pessoa há uma década, hoje o consumo atinge 4 pares (o que equivale a 6 bilhões de pares por ano), e com vendas explodindo. <b>Zdenek Pracuch</b> Sapateiro, shoemaker – <i>pracuch@comerciodafranca.com.br</i>