O executivo da década

Os anos 90, no Brasil, marcaram o início da era dos grandes executivos profissionais, os CEOs, assumindo a presidência executiva de companhias e prestando contas ao Conselho de Administração - onde passaram a se encastelar os controladores, em muitos casos grupos familiares. Dentre todos os executivos dos anos 90, o mais brilhante foi Maurício Botelho, ex-executivo do grupo Odebrecht, que passou pelo grupo Bozzano Simonsen e, com a privatização, assumiu a presidência da Embraer. No dia 22, ao se aposentar da empresa, Botelho deixa o legado de tê-la transformado em uma das três maiores companhias aéreas do planeta, começando a competir, agora, nos terreno das gigantes Boeing e Airbus. A Embraer surgiu de um trabalho sistemático de pioneiros que nos anos 40 criaram um Centro Tecnológico da Aeronáutica (CTA), depois o Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA) e, no final dos anos 60, a Embraer. A empresa logrou alguns feitos, como o avião Brasília, que lhe permitiu conquistar os primeiros contratos internacionais, no rastro do crescimento da aviação regional. Depois, acabou esbarrando em problemas de gestão, em falta de atenção ao mercado e, a partir de meados dos anos 80, na crise fiscal do Estado brasileiro. Com a privatização, há 12 anos, quando Botelho assumiu a presidência da companhia, ela estava proibida de contratar funcionários e conceder aumentos salariais. O último projeto foi um turbo-hélice mais cômodo que o da concorrência, que voava mais alto, suportava mais carga. Mas custava 50% mais caro, um período em que os turbo-hélices começavam a sair de linha. Não vendeu um avião sequer e marcou a decadência que acompanharia a empresa até a privatização. Botelho assumiu com cinco prioridades. A mais crucial era trazer contratos com os modelos antigos. A segunda foi equacionar a questão financeira: a empresa tinha US$ 250 milhões anuais em receita, US$ 350 milhões em despesas e um endividamento de US$ 450 milhões. A terceira, reconstruir a relação com os funcionários, de ressaca com o longo período de desesperanças. A quarta, dar toda atenção ao Projeto Redenção, de construção da família ERJ, a grande aposta da empresa. Finalmente, adequar custos às receitas. Botelho assumiu o cargo levando apenas três executivos de fora: o financeiro, o de planejamento estratégico e o de estrutura organizacional. A empresa tinha 6.200 funcionários. No ponto mínimo, chegou a ter 3.400. Hoje, tem mais de 20 mil funcionários espalhados pelo mundo inteiro. Reorganizada, a empresa começou a disputar o mercado internacional. E ali o Brasil conheceu a sua primeira guerra mundial da globalização, o embate entre a Embraer e a canadense Bombardier. Foi uma luta hercúlea, em que os adversários se prevaleciam de regras acertadas no âmbito da Organização Mundial do Comércio na Rodada do Uruguai (1986-1994), quando a diplomacia brasileira sequer podia avaliar os desdobramentos. A vitória da Embraer marcou a maioridade brasileira nos fóruns internacionais, mostrou a capacidade do País de planejar o longo prazo - ainda que restrita a poucas companhias. PADRÃO Botelho confessa saudades dos tempos em que as disputas comerciais eram com a Bombardier. Agora que começa a entrar no mercado dos gigantes Boeing e Airbus, o jogo é mais pesado. Cada movimento do inimigo equivale a uma patada de elefante. Mesmo assim, acredita que em dez anos a Embraer estará jogando na primeira divisão, graças ao modelo de foco no cliente adotado pela empresa após a privatização. FOCO NO CLIENTE Cada projeto aéreo não sai por menos de US$ 500 milhões em investimentos. Essa a razão para não se ter muito espaço para erros. O segredo da Embraer é colocar todo o foco no cliente. Para construir as famílias 170 e 190 foram ouvidas 50 companhias aéreas de todo mundo. Criou-se um board de conselheiros, recrutados entre os clientes. Discutiu-se desde o projeto, preço, espaço interno, até posição do lavabo. TECNOLOGIA - 1 O segundo segredo é um caixa robusto para dar mobilidade à empresa para investir em pesquisas pré-competitivas - aquelas que ocorrem antes da definição do projeto. São pesquisas com novos materiais, novos designs que podem ou não ser aproveitados. Para Botelho, é a chave para a inovação. No Canadá os investimentos nessa área somam US$ 790 milhões, na União Européia perfazem 800 milhões de euros e apenas os da NASA na Boeing totalizam US$ 900 milhões. TECNOLOGIA - 2 No Brasil, todo o investimento é bancado pela Embraer, cerca de US$ 400 milhões em três anos, com um agravante. Pela legislação brasileira, esses valores não entram na rubrica investimento, mas em despesa operacional. Por esse motivo não podem ser diferidos no tempo, reduzindo os dividendos a serem recebidos pelos acionistas. Esse é um dos pontos essenciais para manter a competitividade da empresa. REVOLUÇÕES Outro problema é o fato de não haver um mercado para a Embraer no Brasil. Até 2001 havia uma aviação regional pujante. Essa aviação era garantida por um subsídio cruzado, cobrado nas passagens dos vôos das grandes companhias. Extinto o fundo, dos 450 aeroportos nacionais apenas um terço continuou a ser atendido; e as 30 companhias aéreas regionais estão reduzidas a cinco.