Na maior parte do tempo, o melhor uso de um CEO é parecer que ele não está fazendo nada. Dito assim, soa indefensável. Afinal, CEO bom não deveria estar na rua, vendendo e com a agenda lotada?
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Eu discordo. A rua importa, mas com estratégia. O verdadeiro trabalho do CEO está dentro da organização: construir liderança, ouvir clientes, definir onde está, onde precisa chegar e desenhar o caminho. No fim, é pensar.
Estudo de Michael Porter e Nitin Nohria, publicado na Harvard Business Review em 2018, mostra que CEOs passam 72% do tempo em reuniões e apenas 21% em estratégia. Mais relevante: apenas 28% do tempo é dedicado a momentos sozinhos. O trabalho que só o CEO pode fazer, pensar a empresa, é justamente o mais desprotegido da agenda.
Reuniões têm horário. Clientes ligam. Urgências pressionam. Pensamento não manda convite. Se o CEO não proteger esse espaço, a empresa passa a ser dirigida pelos eventos, não por uma tese.
Eu chamo isso de ponto A e ponto B. O ponto A é a posição da empresa: o que sabe fazer, para quem, com quais forças e fraquezas. O ponto B é a visão de longo prazo, o lugar que escolheu ocupar no mercado. Estratégia é o caminho entre os dois.
Definir o ponto B exige também renunciar: decidir quais mercados não disputar, clientes não atender e receitas recusar. A estratégia aparece tanto no que a empresa rejeita quanto no que anuncia.
Outro trabalho permanente do CEO é construir vantagem competitiva. Não basta entregar algo que o cliente valoriza. É preciso que o concorrente não consiga copiar rapidamente. Caso contrário, existe uma boa prática, não vantagem.
A Dataside me ensinou isso. Fomos a primeira empresa brasileira a obter a certificação ISO 42001, norma de gestão de inteligência artificial. Naquele momento, era diferenciação. Hoje, sei que outros concorrentes também buscarão a certificação. A pergunta, portanto, não é apenas qual é a nossa vantagem, mas qual será a próxima.
Mas pensar sozinho não move empresa. A decisão só vira realidade pelos líderes. Por isso, o CEO precisa comunicar a visão, dar suporte aos gestores e garantir que o combinado aconteça. Cobrança sem suporte é abandono com metas.
Também é preciso saber quando sair da sala. Visitar clientes permite perceber sinais de mudança antes dos relatórios. Movimento sem tese pode ser o disfarce da falta de direção.
Minha tese tem limites. Uma startup que ainda não validou seu produto precisa vender; uma empresa em crise exige o CEO na operação. O problema surge quando a exceção vira regra: o fundador continua sendo vendedor, entregador e decisor anos depois da fundação. Nesse cenário, a empresa não cresce além da agenda do dono.
O CEO é responsável por ligar o ponto A ao ponto B: definir a visão, construir a estratégia, renovar a vantagem competitiva, formar líderes e comunicar a direção. Vender faz parte do papel, mas não no lugar do sistema comercial.
Uma agenda com espaços em branco pode parecer pouco. O erro é confundir movimento com liderança. Se não existe na agenda um bloco dedicado ao trabalho que só o CEO pode fazer, talvez ele ainda esteja executando a empresa — e não a dirigindo.