Durante 25 anos, o consultor Ferdinand F. Fournies e sua equipe entrevistaram 25 mil gerentes para saber por que muitas vezes os subordinados não fazem o que se espera que eles façam. Diz que no início da pesquisa não conseguia resultados satisfatórios. Perguntando ao gerente por que seus subordinados não faziam o que se esperava deles, a resposta era: Porque não estão motivados. E por que não estão motivados? Não querem fazer o que pedimos. E por que não fazem o que lhe é pedido? Porque não estão motivados. Formava-se um círculo vicioso.
Para sair do círculo vicioso, passaram a fazer a pergunta e a dizer que a resposta não poderia ser Porque não estão motivados e aí começaram a ter respostas que indicavam melhor os motivos por que os subordinados não faziam o esperado. A repetição desse procedimento por cinco anos consecutivos revelou que as respostas não mudavam e assim ele pôde catalogar 16 motivos, que considerou universais e que ocorrem porque o gerente faz algo de errado para ou pelo funcionário e porque o gerente deixa de fazer alguma coisa para ou pelo funcionário. Não fazem porque não sabem que devem fazer é um dos motivos. Não fazem porque não sabem como fazer é outro e assim são comentados os 16 motivos, os problemas que eles provocam e as soluções propostas que ele chama de gerenciamento preventivo. Isso está no livro Por que os subordinados nunca fazem exatamente o que se espera deles? publicado pela Makron. Lendo-o encontra-se o óbvio, que por ser óbvio todo mundo vê e não se dá conta. Mas há dois motivos que merecem um comentário: Não fazem porque são compensados por não fazê-lo e Não fazem porque são punidos por fazerem o que se espera que façam. Sobre o primeiro o autor diz: Qual o administrador que em seu juízo perfeito recompensaria os subordinados por um mau desempenho? No entanto, muitos fazem isso todos os dias como um ato inconsciente. Eis alguns exemplos: - os subordinados que fazem as tarefas difíceis de forma errada recebem apenas tarefas simples para fazer; - os subordinados que são difíceis de ser controlados recebem atribuições e tarefas com ampla liberdade; - os subordinados que reclamam constantemente ao chefe de determinados trabalhos recebem essas tarefas com menor freqüência; - quando os funcionários cometem erros no trabalho, o próprio chefe corrige esses erros. E há ainda o caso em que o chefe de um departamento deve recomendar alguém para ser promovido e com freqüência indica um subordinado ruim em lugar de um bom porque não pode ficar sem o subordinado bom.
Quando o subordinado se aproxima do chefe, num dia agitado, para relatar um problema ou solicitar sua ajuda, a resposta comum é: O que vocês aprontaram, agora? ou Será que você não consegue fazer isso sozinho? Assim, o autor começa o comentário sobre os que são punidos por procurarem fazer o que se espera deles. Os exemplos são: - o subordinado que realiza bem uma tarefa difícil recebe todas as tarefas difíceis; - o subordinado que faz sugestões em uma reunião receberá projetos extras para colocar em execução as sugestões; - o subordinado que procura inovar escuta o chefe gritando: por que você não segue as instruções como os demais?; - o subordinado que chega cedo e sai tarde é chamado de puxa-saco. Apesar de todo o avanço verificado na teoria de gerência e liderança, essas coisas, vistas como absurdas e estúpidas, ainda continuam acontecendo: levar vantagem por não fazer o que se espera que faça e ser punido por fazer melhor do que se espera. É a triste sina do bom funcionário.
(*) Pedro Grava Zanotelli é professor e diretor da Faculdade de Ciências Econômicas de Bauru, da ITE E-mail: pegrazan@techno.com.br