Logística tem mercado de trabalho promissor
Juliane Cristal, 24 anos, formou-se em geografia em 2008, mas voltou para a sala de aula para estudar logística. “Percebi que essa poderia ser uma carreira promissora.’’ A escolha foi acertada. Juliane ainda estuda no Centro Universitário Senac-SP, mas já foi contratada por uma prestadora de serviço da Portugal Telecom. Trabalha no controle de armazenamento de suprimentos e vislumbra a área estratégica. Ela diz que a maioria dos colegas está empregada.
Segundo o coordenador do curso superior de tecnologia em logística da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais (PUC-Minas), Silvio Freitas, a carreira é nova. Quem ocupava a função até então eram engenheiros e administradores, com formação ampla.
Assim como o Centro Universitário Senac-SP, a PUC-Minas tirou nota 4 no Índice Geral de Cursos (IGC), indicador do Ministério da Educação que mede a qualidade das instituições, a mais alta entre as escolas com cursos de logística. Nenhuma tirou a nota máxima (5).
O formado em logística deve buscar eficiência na compra de matéria-prima, no armazenamento e na distribuição da mercadoria. Por isso, é essencial para a empresa que quer ser competitiva, afirma Alexander Homenko Neto, professor do Centro Universitário Senac-SP.
“O País começa a modernizar portos, investir em rodovias, ferrovias e hidrovias. Decisões de como usar o transporte têm impacto no resultado das empresas. Por isso, o profissional ganha valor’’, diz o professor.
Conselheiro da Associação Brasileira de Logística (Aslog), Mauro Henrique Pereira afirma que especialistas em logística estão em falta no mercado. Pesquisa realizada pela Fundação Dom Cabral (FDC) com 76 grandes empresas mostra que 67% delas têm dificuldade na contratação de mão de obra. Técnicos e pessoal de operação são as profissões mais escassas no setor de transportes, com 22% das respostas cada uma, mais que engenheiros (19%).
No entanto, o coordenador do Núcleo de Infraestrutura e Logística da FDC, Paulo Resende, alerta que entender só a parte operacional não é o suficiente. “É aí que as escolas pecam. O estudante sai com formação técnica, faltando a estratégica.’’
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Melhoria contínua
Respeitando a capacidade de governabilidade, uma cidade deveria ter o seu limite de tamanho. Veja a cidade de São Paulo: não consegue controlar devidamente a violência, o trânsito, o consumo de drogas, as enchentes e outras deficiências. Acredito que, em um futuro breve, teremos que mudar a Capital do Estado de São Paulo para o Interior.
Com a empresa não é diferente. As grandes, com raras exceções, são lentas e desajeitadas. Isso me faz lembrar de Alvin Toffler, na década de 1970, sugerindo à mega-corporação American Telephone and Telegraph se subdividir em pequenas empresas para se manter administrável. Vi de perto acontecer isso na Asea Brown Boveri, na época a maior empresa de equipamentos elétricos do mundo, no final da década de 1980.
Nessa linha de raciocínio, a TV americana CBS lançou, recentemente, um novo reality show denominado “Undercover Boss”, envolvendo executivos de grandes empresas, com propósito de mostrar o que um presidente de uma grande companhia pode aprender, numa semana, no seu próprio operacional.
Um deles descobriu que o serviço de suporte técnico aos seus franqueados levava até 30 dias para trocar uma simples lâmpada. Um outro não aguentou o ritmo de trabalho num setor onde uma colaboradora não tinha tempo de ir ao banheiro.
Com certeza essas organizações cresceram demais e não deram conta de reconhecer plenamente os seus processos. Imagine terem a pretensão de conhecer os seus colaboradores. Nem pensar. Eu pergunto: como você sentiria se trabalhasse em uma organização que não te conhecesse? Ter capacidade de crescer é ter capacidade de administrar novos gargalos.
Como consultor vejo muitas grandalhonas perdidas. Quem não consegue gerir bem o interno, com certeza vacila com os clientes externos.
As grandes são necessariamente rígidas e sem velocidade devido à necessidade de uma hierarquia mais pesada em relação à de uma pequena empresa. Pode-se investir o que quiser em tecnologia de informação, mas a flexibilidade e a velocidade também são determinadas pela estrutura, cultura e seus colaboradores.
As pessoas, em sistemas excessivamente padronizados, que é o caso da grande empresa, sem perceberem se tornam pessoas padronizadas. O calor humano tende a desaparecer. São muitas desconfianças e auditorias. Gerar motivação e alinhar ideias nesse tipo de ambiente não é tarefa fácil.
Eis aqui alguns motivos que levam a pensar no tamanho ideal de organização: segundo Jack Welch, “quando o ritmo de mudança dentro da empresa é ultrapassado pelo ritmo de fora, o fim está próximo”. Segundo Shigeru Sogo, o sucesso num combate é fruto de 10% de técnica e de 90% de alma. No caso de lutadores muito bons, pode ser 20% de técnica e 80% de alma”.
É importante lembrar que a palavra “ânimo” quer dizer “alma”, do latim “animus”. A grande, considerando a sua lentidão e necessidade de gastar muita energia para acompanhar o mercado, geralmente não tem tempo para se dedicar bem aos seus “valores da alma”, que podem ser traduzidos como “entusiasmo da equipe”.
Diferentemente da “pequena”, a “grande” naturalmente é complexa. É sabido que a complexidade leva à decadência. Nesses novos tempos de novas necessidades simples, as pequenas simplificadas, ágeis, energizadas e calorosas ditarão as regras. Ser pequeno é uma grande vantagem nos dias atuais. São novos tempos de novas mentalidades, novas arquiteturas, novas dimensões, novas velocidades, novos modelos e novos paradigmas.
Davison de Lucas é diretor da M. Davison & Associados, consultor organizacional e palestrante. Site www.mdavison.com.br. Telefone (14) 3234-6684.